常德市军休所组建于1985年7月，原来属武陵区民政局管理，2000年10月上收到常德市民政局管理，2007年8月升格为副处级机构。全所内设办公室、财务科、服务管理科和医疗保健科4个副科级内设科室，现有工作人员16人。自组建以来先后接收军休人员80人，其中军职干部1人，师职干部13人，团职干部51人。该所军休人员集中居住地有所院内和新一村两处，共占地15亩，总建筑面积8420平方米。

　　2009年以来，常德市军休所紧扣军休服务管理这一中心工作，在不断总结过去经验教训的基础上，着力构建标准化、规范化、自动化、信息化的军休服务管理工作机制，创造性地开展了精细化服务管理工作，有效地提升了军休工作的质量和水平，促进了全所工作的科学、健康、持续发展。其主要做法和主要成效如下：

　　一、主要做法

　　㈠适应形势，探索军休工作新思路。

　　2009年7月，市委调整该所领导班子后，新的领导班子通过调研，一致认为经过前三届班子二十多年的努力，军休所从无到有，勤俭办所，为军休服务管理工作的深入发展打下了坚实基础，但仍然存在一些不容忽视的问题，主要表现在以下三个方面：

　　一是缺乏目标，凝聚队伍不够。没有一个远景的发展目标，年度工作目标也没有突出重点，全所上下无法形成一个统一的凝聚点和努力方向，导致队伍有时不能协调一致，共同向前看。

　　二是缺乏标准，规范管理不够。虽有一定的岗位职责、工作制度和工作要求，但不够全面、不够具体、操作性不够强，致使管理粗放，工作效能不太高，无法适应管理日趋规范的新形势。

　　三是缺乏细致，优质服务不够。军休服务工作没有一个基础性平台，更没有一套可以量化的服务指标，导致服务工作不能形成体系和机制，服务的全员性、主动性、细致性、长效性不够，无法满足广大军休人员日益增长的服务需求。

　　四是缺乏考核，客观评价不够。没有一套客观公正的考核评价体系，有时存在凭印象奖惩或任用工作人员的现象，不同程度地挫伤了部分爱岗敬业、任劳任怨的工作人员的积极性。

　　为此，该所多次召开所务会进行专题研究，统一认识，借市民政局在该所进行精细化管理试点的契机，针对存在的问题，从创新思路入手，探索新的军休服务管理工作机制，在此基础上，明确了“四个转变”的军休工作新思路，即变粗放发展为科学发展，变制度管理为机制管理，变一般服务为标准服务，变主观评价为客观评价。2009年10月开始，该所在市民政局的直接领导和指导下，开展了精细化管理的试点工作。2010年7月，市民政局经过验收和反复论证，认为该所精细化管理试点工作取得预期成效，当月在该所召开了市直民政系统精细化管理现场经验交流会，全面启动了市直民政系统精细化管理考核。

　　㈡立足精细，建立军休工作新机制。

　　一是以职能划定为前提，全面夯实精细化深入推进的基础。精细化服务管理是一个博大而复杂的体系，找准切入点十分重要。该所经过反复研究，将部门职能及个人岗位职责划定作为整个精细化体系的前提性工作来抓。在实践中坚持“四步走”，一是找准单位职能；二是清理科室职能；三是设置工作岗位；四是明确岗责标准。本着依法依规、结合实际、以事定岗、一人多岗的原则，在反复研究国家法规、上级政策和历年“三定”文件的基础上，经过个人申请、科务会、所办公会、所务会层层讨论研究，最后确定分全所、各科室、党支部三类进行职能说明，班子成员明确分工并提出统一的工作标准，工作人员分岗位提出不同的职责和标准。从而为目标、内容、制度、流程，乃至于考核、奖惩机制的启动打下了良好的基础。

　　二是以目标设立为依据，全面确定精细化绩效考核的标准。精细化服务管理的重要特征之一就是标准化，精细化实际上是由一整套标准所组成的考核体系，绩效标准是这一体系的重头戏，而目标历来是绩效评估最重要的依据。该所经过层层讨论、反复研究，对全所提出了静态的中长期工作目标，根据中长期工作目标，对全所和各科室分别提出了动态的年度工作目标，并将中长期工作目标作为工作标准制定的重要依据，将年度工作目标作为绩效标准化考核的唯一依据。从某种程度上来说，全所上下实际上是建立了一个以工作目标考核为依据，以工作绩效考核为重头的标准化体系。该体系主要包括4个标准共17项要求，即行为标准4项、素养标准7项、工作标准4项和绩效标准2项（简称为“4S”标准）。

　　三是以流程制定为重点，全面体现精细化全程控制的要求。一个团队的服务管理不同于赌球，不能只看输赢的结果，只有把过程与结果有机统一，才能提高服务管理的质量和水平，而流程控制是实现过程控制的最佳路径。该所在全面清理、完善历年来所形成的各项服务管理制度的基础上，制定了一系列配套的服务管理工作流程，每个工作流程有主体、有内容、有要求、有说明、有关键点、有流向，脉络清晰，过程齐备，一目了然。既便于管理层实施全程监控，又便于工作人员具体操作，更便于新的工作人员学习培训，同时，还便于广大军休人员对工作的监督和评价。

　　四是以机制建设为核心，全面保证精细化真实有效的运行。机制建设是该所精细化服务管理考核的重点和亮点。市民政局局长熊国建在该所检查精细化试点工作时多次强调，机制不同于制度，制度是静态的，机制是动态的，制度是高高挂在墙上的，而机制是步步自动运行的。为落实熊局长的指示，该所进行了长达半年的探索，十易其稿，在局精细化办和军休办的指导下，结合实际，形成了以考核、奖惩、联带为核心的精细化运行机制。⑴“6卡”考核。依托湖南文理学院计算机与技术学院，组建了精细化考核内部局域网，开发了专门的精细化考核软件，采取日整理、周小结、月考核、年总评、现场扣分、申报加分的方式实施上网考核。上述6卡考核依托内部局域网，内容十分明确，操作性较强，便于工作人员执行落实，有利于工作人员养成一个良好的行为习惯。比如日整理，要求工作人员每天上班后清理工作区卫生，保持整洁干净，并上网温习前一天整理的工作情况；下班前整理物品、资料，正确归位，摆放有序，并上网分已完成工作、未完成工作、体会三个方面整理当天工作情况。⑵“3挂钩”奖惩。将精细化服务管理考核结果与晋级晋职、评先评优、工资津贴直接挂钩，工作人员月津补贴纳入精细化服务管理考核范围，按扣1分减50元、加1分奖50元计算，每月由财务科按照精细化考核办书面通知计发到个人工资津贴帐户。⑶“3联带”扣分。所长与班子成员、班子成员与分管科室全体工作人员、科室与本科室全体工作人员的考核结果挂钩。所长得其他班子成员平均分，班子成员得分管科室全体工作人员的平均分，科室得本科室工作人员的平均分。所长、精细化考核办对科室工作人员每扣1分，分管所领导联带扣0.5分。分管所领导每月必须直接、主动完成考核扣分指标2分以上。通过以上措施，从机制上确保了精细化服务管理考核能够真实、自动、有效运行。

　　㈢突出中心，提高军休服务新水平。

　　在精细化理念之下，军休所突出军休服务中心，坚持虚事实做，实事细做，细事勤做，开展了一系列标准化服务活动，并将落实情况作为精细化服务管理考核的重点内容，有力地提高军休服务的质量和水平，受到了广大军休人员的高度赞扬和一致肯定。

　　一是建所宗旨大讨论活动。2009年8月至10月，该所结合新班子调研，采取请专家讲课、外出考察学习、召开民主生活会、逐一上门征求军休人员意见等多种形式，开展了为期三个月的建所宗旨大讨论活动，全所上下形成了服务办所、民主办所、公开办所、专业办所的一致认识。活动之后，及时整章建制，先后建立了“三会一课”、每周五集中政治学习、定期谈心、工休互动、工作人员日常管理和走访慰问等制度，巩固了活动成果。

　　二是“联包共创”活动。“联包共创”，即由每名工作人员分别联系包保若干名军休人员与遗属，采取上门走访、电话联系等形式，了解情况、沟通信息、征求意见、安慰情绪、解决问题、维护稳定，通过全员服务融洽感情，通过长效服务促进发展。针对军休干部安置分散化、军休人员空巢家庭偏多的实际情况，以“精细”为理念，以“联系”为手段，以“包保”为责任，以“六必访”和“定期访”为主体内容，构筑了一个全员服务、主动服务、责任服务、长效服务的“大服务”体系。为确保这一活动的落实，该所逐步建立健全了所领导每季督导制度、服务管理科每季核查制度、工作情况每月收集制度、收集问题的跟踪处理制度、军休人员每季签字确认制度和军休人员年度民主评议制度，并印制了专门的工作记录本，建立了独具特色的服务档案。

　　三是“尊重在平时，服务在细节”评比活动。军休工作无小事，但落脚于小事，具体的服务管理工作均是于细微处见真情、于细微处见水平、于细微处见成效。为确保这一精细理念在日常服务领域的落实，该所通过开展“尊重在平时，服务在细节”评比活动，促进了精细化服务管理向纵深发展。在活动中，从小事入手，对工作人员的日常服务提出了十分具体的、操作性强的统一要求。比如，对于军休人员的意见和建议，应耐心倾听，待军休人员发言结束后方可解释和说明；接待军休人员，必须坚持一微笑（至少露出8颗牙齿），二起立，三请坐，四倒茶，五问候（从询问身体状况开始），六相送（至少送出办公室门外，对于行动不方便的军休干部，应扶送下楼）；严禁与军休人员发生直接冲突，严禁军休人员求助时无动于衷、推三阻四，严禁路遇军休人员不主动打招呼。这一活动，得到了广大军休人员的普遍欢迎和赞同，他们衷心感叹：就是自己的亲生儿女，也没有所里工作人员亲切！

　　四是军休活动分类开展。随着军休安置政策的变化，军休人员年龄差距和身体差距日益拉大，以往集中统一开展军休活动的模式已经越来越不适应形势发展的需要，越来越与精细化服务管理的理念相冲突，为此，该所从今年开始对军休活动实行分类开展。将军休活动分为ABC三类，其中A类为集中类，B类为分散类，C类为选派类。B类又分为专业团队、支部活动和分散活动三类，C类又分为所里选派和支部选派两类。对各类活动均提出了参加人员、分类依据、活动例举、活动要求等十分具体的标准，比如，对于B类的分散活动类，提出参加人员为该类全体军休人员；分类依据为：①年龄70岁以下，②无伤残、未在生病住院期间，③本人书面要求参加，并经家属代表签字，所里审查同意；活动例举为：外省旅游、外出考察学习、外出比赛、钓鱼、登山、气排球、其它；活动要求为：①对于该类活动，服务管理科原则上只通知该类军休人员，不通知该类之外的军休人员，②钓鱼活动未参加者，所里每次发100元的现金补助，遗属每年所里发100元的现金补助，③外省旅游活动未参加者，所里按参加者费用的50%给予补助，但最多不超过800元。

　　二、主要成效

　　实施精细化服务管理以来，该所军休服务管理的质量和水平工作得到了较大幅度的提升，呈现出了一种崭新的工作局面。主要表现在以下五个方面：

　　㈠建成了一个完整的工作平台。

　　各科室、各岗位、各项工作均纳入精细化服务管理考核内容，做到了全面覆盖，全面包容。从某种程度上来说，精细化体系形成后，千万项工作就变成了一项工作，那就是精细化考核，抓好了精细化考核，也就抓好了全所工作。在精细化体系下，原来复杂的服务管理工作变得脉络清晰、简单明了。

　　㈡形成了一个有效的服务模式。

　　通过建所宗旨大讨论活动，进一步增强了工作人员的服务意识，增进了工作人员对军休人员的感情，激发了工作人员服务热情和工作积极性；通过“联包共创”活动，建成了一个日常服务的平台，进一步延伸了服务领域，密切了工休关系，为广大军休人员和遗属解决了大量的实际问题；通过“尊重在平时，服务在细节”评比活动，规范了工作人员的日常服务行为，提升了军休服务的专业化水平；通过军休活动分类的开展，提高了军休活动的质量，促进了全所的安全与和谐。特别是“联包共创”活动，得到了市民政局的高度肯定和广大军休人员、遗属的热情回应和高度赞扬，2010年初，市民政局专门发文，向全市军休系统推广了这一活动。一些军休人员还撰文赋诗赞扬“联包共创”和他们的联包工作人员，所里向心力、凝聚力明显增强。

　　㈢获得了一个有力的管理手段。

　　各个部门、各个岗位都明确了工作目标、工作职责、工作标准、工作制度、工作流程、扣分标准，各环节首尾相扣、步步连接，既便于所领导和科室负责人实施全程监控，又便于工作人员时时对照、处处修正。特别是“6卡”考核、“3挂钩”奖惩和“3联带”扣分，从机制上保证了所领导和科室负责人对团队实施全程监控的渠道和措施。

　　㈣构筑了一个科学的评价体系。

　　通过事事打分，月月排名公示，使工作人员能够随时知晓、对照自己在所里的工作状态，特别是“3挂钩”奖惩，从机制上改变了干多干少一个样、干好干坏一个样的状况，为所里提拔干部、评先评优、绩效工资的发放等等提供了令人信服的客观依据。

　　㈤锻造了一支精干的工作队伍。

　　通过试点，使该所工作人员得以近距离接触和系统学习高层次的管理科学和高标准的服务理念，提高了军休服务管理的层次和水平。通过参与工作规范的制定，训练了工作人员，特别是所领导和中层骨干的全局性、系统性思维，提高了对上级和所里决策的深度认同感和执行力。通过上网考核，使工作人员恶补计算机、网络运用等知识，极大地推进了该所信息化建设工作。特别是通过机制建设，使各项工作在没有所领导监控和调度之时也能自动开展，极大地解放了所领导，让所领导能集中精力谋大事。随着队伍素质的提高，该所创先争优氛围浓厚，硕果累累。2009年，被国家民政部、解放军总政治部评为全国军休工作先进单位。2010年，被省委、省政府评为全省老干部工作先进单位，被省民政厅评为全省军休工作先进单位，被市委、市政府授予“平安单位”称号，被市民政局评为全市民政工作先进单位，被市委政法委评为全市政法系统队伍建设先进单位和政务管理工作先进单位，被市妇联授予“市级帼国文明岗”称号，服务管理科被市纪委评为全市作风建设先进科室。今年3月，又被全国妇联授予“全国三八红旗集体”荣誉称号。两年来，先后有37名军休人员、12名工作人员被评为市级以上先进个人。

　　（常德市军休所）